精益生產簡介：
1、歐倡精益生產項目內容和目標
2、精益生產簡介、目的、流程、方法
3、精益班組建設
4、輔導成果(部分)

2、精益生產簡介、目的、流程、方法
2.1 精益生產簡介
精益生產源于“豐田生產方式”（TPS），在20世紀中期，日本豐田公司發現自己公司一日產量不及美國公司的十分之一，而歷經二戰，日本本土資源和人力極具匱乏，豐田公司開始意識到重復美國企業公司的方式：大規模生產設備投入，供應商家遍布全球等模式在日本不太現實。
如何走出自己的道路，來應對同行競爭，成為豐田人考慮的。
在大野耐一的主持下，豐田歷經十年之功，詮釋“價值”，消滅“浪費”，推行5S，IE,目視化管理，從美國超市獲得靈感，推行“JIT”(適時生產方式)：推行拉動式生產方式，以“按燈”體現面對現場問題，臨時停線/產，制定對策，并實現人和設備的自動化。
經歷20世紀石油貿易危機，日本豐田的凈利潤卻表現亮彩，這引起美國管理學者的關注；到90年代，在TPS技術框架下，融于“精益思想”、“6sigma”的核心元素，成為今天的精益生產（Lean Production）。
精益生產的價值貢獻
1.概述——改變大規模流水線的的制造形態，以“客戶需要”拉動生產，及時交付。 以“零庫存”的理念管控原料、半成品、成品。
提高庫存周轉率，快交期，生產效率持續挖掘。
2.核心——JIT和自動化是精益生產的核心；
以“后工序需求來拉動訂單生產”，適時生產客戶需要的產品；
人的自動化，是最難達到的：這需要組織文化允許臨時停線來第一時間解決問題，而非“數量思維模式”（過程中出現問題，為保障生產數量，繼續制造產品）
3.基礎—— 現場6S活動，保障快速尋找物品，規范物品流動，塑造明亮的現場。
通過IE改善，規范員工作業標準，提高人機配合，對流程布局進行分析，提出改善方向。
2.2 推行精益生產的目的
作為企業，目前面臨如下壓力：
 銷售及訂單波動；
 原材料漲價；
 勞動力成本提升；
 員工職業化程度偏低；
 來自客戶的質量、交付期壓力等等。
諸多壓力，要求我們管理、技術升級。實行卓越績效管理，創造最大的經濟效益和社會效益是一個永恒的目標。而優質管理具體來說，在以下方面有獨到之處：
1.品質（Quality）
品質是指產品性價比的高低，是產品本身固有的特性，好的品質是贏得顧客信賴的基礎。精益生產能確保生產過程的迅速化、規范化，能十分有效地為好的品質打下堅實的基礎。
2.成本（Cost）
隨著產品的成熟，成本趨向穩定。在相同的品質之下，誰的成本越低，誰的產品競爭力也就越強，誰就有生存下去的優勢。精益生產可以減少各種浪費、避免不均衡，可以大幅度地提高效率，從而達到成本的最優化。
3.交貨期（Delivery）
為了適應社會的需要，大批量生產已成為個性化生產，成為多品種而小批量生產，只有彈性的機動靈活的生產才能適應交貨期的需要，交貨期體現了公司適應能力的高低。精益生產是一種有效的預防方法，能及時地發現異常，減少問題的發生，保證準時交貨。
4.服務（Service）
服務是贏得客源的重要手段。通過精益生產可以大大地提高員工的敬業精神和工作樂趣，使他們更樂于為客人提供優質的服務。在班組，下一道工序就是上一道工序的顧客。
5.技術（Technology）
未來的競爭是科技的競爭，誰能夠掌握高新技術，誰就更具備競爭力，而精益生產通過標準化來優化、積累技術并減少開發成本，能加快開發的速度。
6.管理（Management）

狹義的管理即對人員、設備、材料、方法四個方面的管理。只有通過科學化、效能化的管理，才能夠達到人員、設備、材料、方法的最優化，綜合利潤最大化，精益生產是實行科學管理的最基本的要求。

圖示1：精益生產的理論基礎

2.5  推行精益生產方法
總體指導思路：
 精益策劃，目標導向，數據現行；
 分步實施，及時總結，持續改進。
價值流：從零部件到成品，產品賦予價值的全部活動；
 價值流繪制：分析當前狀況，
 繪制未來狀況，分析問題；馬上行動。
庫存ABC管理：是按價值分類的管理方法，
 A類是年度貨幣量最高的庫存，這些品種可能只占倉庫庫存總數的15%，但是用于它們的庫存成本卻占到總數的70%—80%。
 B類是年度貨幣量中等的庫存，這些品種占全部庫存的30%，占庫存總價值的15%—25%。
 C類是年度貨幣量較低的庫存，它們的價值只占全部年度貨幣量的5%，但品種卻是庫存總數的55%。
快速換線：在最短的停機停線時間內因產品形體更換所需要的動作；換線時間包括兩部分時間即外部時間和內部時間。內部時間是指停機過程中作業仍應該繼續（如取放工具），而外部時間是指機器仍在運轉過程中或是剛剛重啟動之后可以進行的作業（如第一次檢測）。
 換線的外部時間與內部時間劃分不清；
 內部換線時間過長。而解決換線慢、換線時間過長的方法就是：1、劃分清楚內外部時間并減少內部時間；2、將內部作業轉移到外部并盡可能地縮短外部時間。
TQM：注重全過程、全部門、全員；由最高管理者領導公司質量管控：
 注重PDCA的管理思想；
 重視4M1E及變更管理；
 要求系統的觀點看待質量問題；
IE：精益生產的基礎，源涵義為“工業工程”，通過對人的活動、設備、信息、現場等集成，通過工廠布局、動作分析、時間研究、物料搬運、生產計劃等手段提高生產效率。

TPM 全員設備保全：以提高設備綜合效率為目標，以全系統的預防維修為過程，全體人員參與為基礎的設備保養和維修管理體系。TPM強調
 致力于OEE最大化；
 設備建立一生預防維修體制；
 要求各部門參與；
 自主小組推進；
目視化管理：是以公開化和視覺顯示為特征，綜合運用了管理學、生理學、心理學、社會學等多學科的研究成果，利用形象直觀而色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現場生產活動，以達到提高勞動生產率的一種管理手段。
 以視覺信號為基本手段，以公開化、透明化為基本原則，盡可能地將管理者的要求和意圖讓全所員工都清晰可見，借以推動自主管理；
 規章制度與工作標準公開化；生產任務與完成情況圖表化；與定置管理相結合，實現視覺顯示信息標準化；生產作業控制手段現象直觀與使用方便化；物品碼放和運送數量標準化；現場人員著裝標準化；色彩管理的標準化；
定置管理：是精益生產管理中非常重要的一環，抱著“最優的空間利用，最短的運輸距離，最少的裝卸次數，最確實的安全防護，最大的操作便利，最少的心情不暢，最小的改進費用，最廣的統一規范，最佳而又靈活的彈性，最美的協調布局”的思想，提出了整體以下定置管理思路。
 區域劃分：確定從大到小、從粗到細、確定公司所有區域，明確責任人的基本原則。
 區域定置圖繪制：現場所有物品均需定位放置。
3、精益班組建設
班組是公司營運的基本單位，也是精益生產實施的基本單元，更是保障精益生產系統、可持續，穩定實施的基礎，班組成功了， 公司就成功了。
實施步驟：
3.1溝通
3.2培訓
3.3現狀調查
3.4制定實施計劃
3.5實施計劃
3.6建立制度體系（特別是標準化）
3.7梳理管理表單
3.8建立可視化板（安全、質量、交付、庫存、成本）
3.9建立改善及可視化板
3.10進行價值流分析，并對工藝流程進行優化
3.11 6S管理
3.12現場可視化管理
3.13實施TPM活動
3.14快速解決問題
3.15建立早會制度
3.16建立獎勵與認可制度
3.17追求卓越
3.1 溝通: 將對全體成員進行公司精益生產戰略的溝通,主要包括:精益生產概述、方法、理論、為什么要實施精益生產、誰將參與等等。
3.2 培訓：進行培訓分析，對全部成員進行精益生產的各知識模塊培訓，當然，根據工作進展和需要來進行。
3.3 現狀調查：
a) 工藝：制作工程圖；進行工序寫實、繪制山積圖，進行工序分割，把握班組作業現狀
b) 生產計劃：掌握計劃下達方式、班組作業分配方式，了解生產異常反饋與解決流程，
c) 質量控制：梳理質量控制方式，質量控制流程，檢查質量預防與解決記錄
d) 物流：明確物流配送方式，寫實或檢查物料配送異常記錄，掌握物料配送流程；
e) 現場管理：生產現場5S，安全預防與管理、點檢，設備保全，員工管理等管理表單和管理方式的梳理，班組長一日管理內容寫實
f) 人才培養：班組組織結構，人員資質、作業技能的統計，工序操作能力統計
g) 通過以上的回顧過程，形成改善清單。

3.5正式實施（實施可以根據實際情況調整先后順序）:
3.6建立制度體系（特別是標準化）
建立以班組為基本管理單元的基層管理制度體系：
i. 建立班組長標準化作業書，每個崗位的標準作業指導書
ii. 制度管理、計劃管理、員工管理、定額、工資管理、綜合管理、信息管理、設備管理、安全管理、年終達標評價等角度進行明確
iii. 明確班組的責任區域、對班組的管理范圍、區域內的產品、設備、工裝、工位器具、電器、消防設施等，分別進行了標識管理，明確了責任人。  
iv. 對班組填寫的原始記錄表格進行了審核與規范，明確了填寫要求；主要包括生產勞動記錄、質量記錄、安全記錄、設備記錄、工藝記錄等
3.7梳理管理表單
通過對管理表單的梳理，根據精益生產班組管理七大任務的管理內容，結合實際討論確定，將在試點班組開展管理表單的運行驗證。舉例如下：

3.8建立可視化板（安全、質量、交付、庫存、成本）
建立班組級的可視化板包括（不限于）：安全、質量、交付、庫存、成本，還有OEE、OPL、等指標信息：

v. 安全：班組日常安全管理遵循PDCA 模式；通過法規符合性和行動清單，編制工作計劃；建立作業流程，實施風險評估、辨識、控制，對員工進行培訓，實施安全行為檢查，定期實施績效評估。

vi. 質量

viii. 庫存：庫存管理包括原材料和再制品管理。通過“流”的設計，把供應商和客戶整合在一起，從而降低原材料庫房和成品庫房的庫存；通過拉動方式，利用FIFO的原里，以及“多品種，少批量”方法，減少再制品數量。將一些關鍵數據在看板上展示。

ix. 人員

OEE 和OPL：

3.9建立改善及可視化板

3.10進行價值流分析，并對工藝流程進行優化
價值流分析及運用:通過價值流圖析，建立拉動生產模式，減少浪費，提高效率。

3.11 6S管理
實施5S：
(1)通過現場5S，創造有利于工作的良好環境
(2)物料三定管理，保持工序在制品數量可控；
(3)現場工具、工裝目視化管理，責任到人，定期點檢維護；

3.12現場可視化管理
現場可視化管理，包括：現場布局、地面定位劃線，生產信息可視化;
i）目視化現場控制

ii）目視化控制

iii)目視化看板

3.13實施TPM活動
TPM預防維修制度:

3.14快速解決問題

3.15建立早會制度
每天開工前十分鐘，由班組長組織該會議，回顧本班組前一天的工作情況，根據可視化板，沿著安全、質量、交付、庫存和成本的路徑逐一回顧；同時部署當天的工作。如發現有改善機會和偏差，立即建立和啟動改善小組或快速解決問題小組，并追蹤事件結果?；驹担簳r間不能超過10分鐘，該會議是發現問題，分配工作，而不是解決問題。
3.16建立獎勵與認可制度
建立該制度的目的是通過對表現優異者實施獎勵，從而培養員工對精益生產的參與度，培養追求卓越的文化。